On vous avait promis plein de bienfaits quand vous êtes passés à l’Agilité et en regardant vos résultats, vous n’en voyez qu’une partie ? On vous aurait menti ?
Posez-vous la question de la maitrise que vous avez acquise ! Eh oui, la transition à l’Agilité n’est pas magique. Ça prend du temps. Ça demande des efforts.
En fait, les résultats dépendent de vos objectifs.
Non, je ne parlerai pas de rugby (depuis vendredi 22h30, ma saison est finie)
Mais des essais qu’on peut lire.
Je dirais même des essais de Transformation Agile. Où on découvre des ScrumMasters (ou des explorateurs ou des grenouilles agiles ou des bidouilleurs systémiques ou des hackers de culture, bref des agents du changement) qui cherchent des voies pour changer le monde des organisations.
Les connexions entre les histoires de Rupture Douce
Le challenge des histoires connectées a été relevé. L’équipe de l’AgileBlueBook, le nom de code du projet, a produit sa première version.
Faire un ouvrage collectif parait une tâche terriblement ardue. C’est plus facile avec un catalyseur (Laurent Sarrazin) et un objectif simple mais fédérateur :
Afin que chaque histoire ne s’ennuie pas dans le livre, elle aura au moins 2 copines qui parleront d’elle …et bien sûr, elle parlera également de 2 de ses copines.
La transformation, pour être agile, passe par la culture
InfoQ publie régulièrement des minilivres. J’ai d’ailleurs participé à la traduction en français de l’un d’entre eux, celui d’Henrik Kniberg :
“Kanban & Scrum, tirer le meilleur des 2” de Kniberg et Skarin, version française par les traducteurs masqués.
Dans Alternatives Economiques de juillet-août, je tombe, pages 86-87, sur un article, intitulé “Culture d’entreprise, ouvrir la boîte noire” qui parle d’anthropologie d’entreprise. Les auteurs constatent que la culture d’entreprise est une notion bien souvent négligée par le management :
La pensée dominante voit toujours la culture d’entreprise comme une boîte noire inaccessible à toute compréhension et à toute action… Cette démission est lourde de conséquences. Privilégiant les objectifs financiers à court terme, les entreprises ne cherchent plus à devenir des collectifs organiques, c’est à dire des regroupements de personnes complémentaires, organisés autour d’un sentiment commun d’appartenance.
Le manifeste agile ne dit pas que la documentation est inutile
La transition à Scrum dans un contexte de gouvernance et de modèle économique imposant habituellement une production abondante de documents.
J’accompagne une équipe Scrum dans un contexte où de la documentation est exigée lors de jalons contractuels. Au départ, il s’agit d’un appel d’offres dans un domaine industriel. L’appel d’offres est classique -pas agile- et la réponse a proposé un développement avec une méthode agile. Le développement se fait avec Scrum, mais en plein accord avec l’émetteur de l’appel d’offres, ce qui laisse, heureusement, une marge de manœuvre par rapport aux jalons et à la documentation à fournir.
Jeff Sutherland rappelait jeudi soir, lors du lancement du SUG français, qu’à peine un tiers des équipes proclamant faire du Scrum passaient avec succès le test Nokia. Ce n’est pas beaucoup. Ce n’est pas assez et j’espère qu’en France nous allons obtenir de meilleurs résultats.
