Le rôle de Scrum Master

Une nouvelle façon de présenter le rôle de Scrum Master.

Sommaire

Dans Scrum édition 6, je présente le Scrum Master avec sa personnalité souhaitée, décrite en termes d’attitudes, compétences, capacités et exigences.

Historique

C’est en janvier 2007 que j’ai écrit le premier article de présentation du rôle de Scrum Master. L’essentiel y était et je suis parti de cette base quand j’ai écrit la première édition de mon livre Scrum, en 2009.

Au fil des éditions, j’ai modifié le chapitre qui en parle. Dans l’édition 5, son titre est devenu Tenir le rôle de Scrum Master. À noter que dans cette édition, j’écris Scrum Master alors que dans les éditions précédents, c’était ScrumMaster. Je me range ainsi à la majorité des usages, constatée depuis un bout de temps.

Dans l’édition 6 de Scrum, j’ajoute une partie sur l’influence du télétravail sur le rôle. J’ai aussi revu les paragraphes 5.2 à 5.4 sur les responsabilités et les compétences du Scrum Master, suite à la lecture de l’excellent livre de Luc de Brabandère :

Petite philosophie des arguments fallacieux

Dans son chapitre L’instant critique il décrit le penseur critique en termes d’attitude, de compétences, de capacités et d’exigences. Ça m’a donné envie d’utiliser cette grille pour le Scrum Master. En effet, je me suis rendu compte que dans le §5.3 Compétences souhaitées de l’édition 5 eh bien il n’y a pas que des compétences. Je suis parti de l’édition 5, plus précisément des traits présentés dans les § 5.2 à 5.4 que j’ai essayé de mettre au bon endroit (attitude, compétence, capacité ou exigence).

Attitudes, compétences, capacités et exigences du Scrum Master

Voici un extrait de l’édition 6 avec sa carte heuristique.

Les caractéristiques souhaitées pour un Scrum Master

La carte heuristique donnant la vue d'ensemble

Attitudes

Luc de Brabandère définit l’attitude comme l’état d’esprit. C’est une prédisposition mentale qui désigne une intention et n’est donc pas directement observable.

Pour un Scrum Master, l’exercice n’est pas très difficile. Je constate d’ailleurs que la plupart des traits que Luc de Brabandère associe au penseur critique concernant son attitude peuvent l’être aussi au Scrum Master.

Curiosité pour les idées qui émanent de l’agilité

Un SM est curieux. Il aime apprendre et prend du temps pour regarder des vidéos, écouter des podcasts, lire des articles et des livres. Il expérimente les idées intéressantes avec l’équipe.

C’est l’ouverture aux idées, aux outils et aux communautés.

Esprit d’équipe, altruisme

Le SM est altruiste : il place en premier l’intérêt de l’équipe. Il est au service de l’équipe, il lui offre son support, avec humilité :

  • si le sprint est un succès, ce n’est pas lui qui a réussi, c’est l’équipe ;
  • si le projet a des difficultés, ce n’est pas la faute des autres membres de l’équipe.

Inclination pour l’entraide

Le SM enclenche la coopération en faisant don de sa personne et de son temps au collectif. Il pense a priori que les gens font de leur mieux.

Ténacité

Le SM a envie de faire changer les choses. Il est opiniâtre, n’abandonnant pas à la première adversité.

Sensibilité aux émotions des coéquipiers

Très important, et bien plus difficile en télétravail !

Le SM perçoit les émotions au sein de l’équipe et prend en considération leur impact. Quand il pratique l’humour, il sait jusqu’où aller.

Compétences

Une compétence est une connaissance approfondie, reconnue qui confère le droit de juger ou de décider.

On demande au Scrum Master trois compétences :

  • connaitre Scrum (bien sûr, c’est le Scrum Master !) et l’agilité,
  • savoir animer une équipe (la facilitation),
  • avoir des compétences fonctionnelles et techniques ; ce n’est pas requis, cependant cela aide bien.

Dans l’édition cinq du livre, je liste 8 compétences pour le Scrum Master. Avec cette nouvelle grille, je réduis à 3 pour l’édition six.

Capacités

Une capacité est une possibilité de réussite et de mise en oeuvre de compétences dans l’accomplissement d’une activité.

Voici quelques capacités attendues d’un Scrum Master :

  • Favoriser la coopération,
  • Guider vers l’objectif,
  • Protéger l’équipe,
  • Critiquer de manière constructive.

Elles sont détaillées dans le livre, notamment pour le type de leadership demandé à un Scrum Master.

Grâce à ces capacités, il applique ses compétences sur Scrum et l’animation de groupe dans ses activités (lors des rites, en particulier la rétrospective).

Exigences

Une exigence est une contrainte à laquelle une activité doit satisfaire ou un impératif que l’on s’impose à soi-même.

Éliminer rapidement les obstacles

Il se produit toujours des événements qui provoquent des obstacles. L’exigence est que le Scrum Master intervienne avant que ces obstacles aient des effets négatifs importants. La réactivité souhaitée demande une haute disponibilité.

Faire respecter les règles communes

Une équipe définit ses règles de vie (pendant le prélude). L’exigence pour le SM est de veiller à leur respect. En effet, si une règle définie en commun n’est pas respectée c’est le signe d’un problème dans l’équipe. Le Scrum Master veille à organiser régulièrement une réflexion collective pour que les règles soient claires pour tout le monde mais aussi pour que les conséquences de leur non respect soient explicites.

Se demander s’il est vraiment utile

La façon dont un Scrum Master se rend utile évolue dans le temps. De façon schématique, il commence par exercer ses capacités sur Scrum, puis ses capacités d’animation :

  • d’abord, il apprend Scrum à l’équipe,
  • ensuite, il guide l’équipe dans l’application de Scrum,
  • puis il aménage le cadre du vivre ensemble pour que les membres de l’équipe prennent plus d’initiatives,
  • et enfin, il les entraîne à faire émerger l’intelligence collective.

Quand un SM réussit, c’est que l’équipe est devenue plus auto-organisée donc elle a moins besoin de lui, c’est le paradoxe du rôle. Alors que l’implication d’un Product Owner est toujours constante, celle d’un Scrum Master a tendance à diminuer dans le temps, ou à évoluer. L’exigence qu’il devrait se donner est de se questionner régulièrement sur son utilité. En effet, le rôle de Scrum Master peut devenir un job à la con, traduction du bullshit job théorisé par David Graeber.

En paraphrasant Graeber, nous pouvons dire :

si un SM trouve que son boulot n’a pas de sens, que s’il disparaissait cela ne changerait rien, qu’à la limite le monde s’en porterait légèrement mieux, ça veut dire qu’il fait un job à la con.

Antipatterns

Le Scrum Master petit chef

  • Constat: les membres de l’équipe trouvent que la planification prend trop de temps; alors le Scrum Master se met à décider à leur place de qui fait quoi pour accélérer les choses.
  • Conséquences : l’équipe est démotivée. L’auto-organisation ne prend pas.

Le Scrum Master intrus

  • Constat: au démarrage de Scrum, l’ancien chef de projet est devenu PO, et on a embauché une personne de l’extérieur pour jouer le rôle de SM. Elle a été imposée à l’équipe.
  • Conséquence : sa légitimité n’est pas reconnue. Elle est incapable de faire éliminer les problèmes. Elle ne comprend d’ailleurs pas les problèmes techniques.

Le Scrum Master développeur

  • Constat : l’équipe a progressé, alors au bout d’un moment le SM, un ancien développeur, a estimé qu’il était préférable qu’il développe. Il n’y a plus de SM.
  • Conséquences: l’usage de Scrum stagne, l’équipe ne progresse plus.

Le Scrum Master bon samaritain

  • Constat : il y a des travaux de logistique et c’est le SM qui fait tout. Il fait le ménage et les courses. C’est lui seul qui écrit tous les Post-it®.
  • Conséquences: les autres se reposent sur lui et ne participent pas à la vie de l’équipe. Le SM en a marre.

Compléments de lecture

Le livre de Rachel Davies & Liz Sedley (traduit en français par Fabrice Aimetti) Coaching Agile donne de très bons conseils pour un Scrum Master, même s’il ne cite pas ce rôle.

Vous trouverez sur la page des Traducteurs Agiles deux bons articles de Mike Cohn sur le rôle.

Voir aussi la page compléments que j’avais écrite pour l’édition 3.

Voir aussi