De l'individualisation au sens du bien commun

Trois pratiques courantes dans les organisations sont associées à l’individualisation du travail : la récompense au mérite, la spécialisation et la certification professionnelle.

L’individualisation provoque une perte de sens, ressentie par les membres d’une équipe.

Voyons comment des concepts et pratiques de l’agilité peuvent leur redonner le sens du bien commun.

Coopération

À la récompense au mérite qui entraîne une compétition, l’agilité substitue la coopération au sein d’une équipe.

L’intention avec la coopération, c’est :

penser, rêver et faire ensemble.

Mission de l’équipe

Pour enclencher la coopération, on bâtit une équipe conviviale et alignée avec les parties prenantes, qui définit sa mission.

Intelligence collective

L’intelligence collective prend des formes multiples dans la vie d’une équipe agile. On la met en oeuvre pour :

• décider,
• travailler, par exemple avec le mob programming qui représente la quintessence de la coopération,
• réfléchir,
• s’améliorer.

Pluridisciplinarité

À la spécialisation, l’agilité oppose la pluridisciplinarité.

L’intention avec la pluridisciplinarité c’est :

obtenir un résultat en réduisant les dépendances.

Polyactivité

Dans l’équipe pluridisciplinaire, une personne ne fait pas toujours la même chose. Même si elle est spécialiste dans une technique d’ingénierie, elle est capable de changer d’activité.

L’idée est de généraliser ses compétences tout en partageant son expertise.

La polyactivité évite la répétition et l’ennui. Elle favorise l’entraide et la responsabilité collective.

Une activité utile est de se mettre dans la peau d’un utilisateur du produit ou service réalisé par l’équipe. Cette pratique est connue sous le nom de Dog Food, plus exactement Eating your Dog Food.

Qui n’a pas râlé contre un produit dont l’usage montrait que les concepteurs ne s’étaient pas mis à la place des utilisateurs ? Cela n’arrive pas que dans le numérique : chaque fois que je vois un aménagement cycliste mal foutu —et il y en a beaucoup— je me dis que ceux qui ont fait ça ne font pas de vélo.

Flux

La pluridisciplinarité favorise le flux en réduisant les dépendances. Quand pour finir un travail qui apporte de la valeur, il faut passer par plusieurs spécialistes, cela crée des temps d’attente.

La fluidité du travail des équipes pluridisciplinaires apporte des avantages par rapport à la spécialisation.

Apprentissage continu

À l’opposé de la certification professionnelle, une machinerie lourde visant à standardiser des compétences qui n’ont pas toujours de sens dans un contexte donné, l’agilité promeut l’apprentissage continu sur le terrain.

L’intention avec l’apprentissage continu c’est :

acquérir de nouvelles capacités

Rétrospective

L’outil de base pour l’amélioration continue est la rétrospective.

Ce rite est un moment collectif de réflexion sur ce qui s’est passé afin d’améliorer le sprint suivant. La rétrospective est le rite clé pour qu’une équipe devienne agile.

Cependant son horizon reste essentiellement le prochain sprint. Il s’avère difficile de se projeter plus loin. On est sur de la tactique d’amélioration.

Kaizen

Le kaizen incite chaque travailleur à réfléchir et à proposer des améliorations.

Dans le chapitre Coopérer pour améliorer les capacités de l’équipe de Scrum édition 6, mon intention est d’ajouter un volet stratégique à l’apprentissage continu de l’équipe, avec des objectifs à plus long terme alignés avec une vision sur l’agilité souhaitée.

L’outil proposé, Karma, repose sur le kata d’amélioration et le modèle Agile Fluency.