Le rôle de partie prenante
Une partie prenante est une personne intéressée par le résultat donné par l’équipe.
Une équipe agile produit régulièrement un résultat apportant de la valeur. Toutes les personnes concernées par ce résultat constituent – potentiellement – les parties prenantes.
Cet article contient un extrait revu et adapté au format blog du chapitre Le rôle de partie prenante du livre Scrum édition 6.
Étymologie
Partie prenante, la traduction de stakeholder, est une expression largement utilisée même en dehors de l’agilité, comme en témoigne Wikipedia : https://fr.wikipedia.org/wiki/Partie_prenante
Considérer l’écosystème va nous pousser à ne plus interpréter partie prenante que dans le sens de la partie qui prend.
Car prendre à l’équipe, cela amène au cycle diabolique du don : Ignorer - Prendre - Refuser - Garder, alors que le cycle symbolique du don exhorte à rendre ce qu’elle a reçu de l’équipe : Demander - Donner - Recevoir - Rendre.
L’examen du profil souhaité d’une partie prenante nous permettra de nous rapprocher de ce qui serait plutôt une partie entreprenante, voire une partie donnante.
Attitude de la partie prenante idéale
Envie de donner
L’attitude souhaitée, en s’appuyant sur le cycle du don, c’est donner naturellement :
- une réponse aux demandes formulées par les membres de l’équipe,
- du feedback sur le résultat reçu de l’équipe.
Exemple : Alan répond à toutes les questions sur l’infrastructure technique, ce qui est bien utile à l’équipe pour les mises en service.
C’est aussi donner de son temps : l’exigence de base pour les parties prenantes est de venir à la revue de fin de sprint. Au-delà, elles donnent de leur temps pour répondre à des demandes de l’équipe.
Disposition pour le lâcher prise
Par le lâcher prise, les parties prenantes adoptent une attitude qui permet à l’équipe de s’auto-organiser.
Exemple : Emma laisse l’équipe aménager son espace de travail.
Des parties prenantes habituées aux relations de pouvoir pourront avoir du mal à lâcher prise.
Contre exemple de lâcher prise : Emma demande à prendre quelqu’un de l’équipe pour trois jours.
Mise en confiance
C’est surtout des managers — les managers étant des personnes intéressées par les résultats de l’équipe sont considérés comme des parties prenantes — qu’est attendue cette attitude. Faire confiance signifie pour eux l’abandon de la culture du contrôle.
C’est aussi limiter leurs demandes urgentes, qui créent des perturbations à l’équipe. L’urgence, conviction personnelle que sa demande est pressante, est liée au manque de confiance dans la capacité de l’équipe.
Contre exemple de confiance : Gary le responsable clients demande une correction directement à une coéquipière sur laquelle il pense avoir de l’influence.
Avant de pouvoir faire confiance, il convient de mettre en confiance. Pour que l’équipe puisse se sublimer, il faut d’abord la sécuriser. Accepter ses expérimentations et ses erreurs. L’investissement n’est pas financier, il porte sur des évolutions d’attitude.
Le premier investissement à faire est pour eux, c’est d’acquérir ce nouvel état d’esprit, indispensable pour mettre en confiance. C’est l’objet du prélude.
Compétence
Il ne s’agit ici que de la compétence demandée aux parties prenantes dans le cadre de leur relation avec l’équipe agile.
Être formées aux fondamentaux de l’agilité
Pour bien exercer leur rôle de partie prenante, il est obligatoire qu’elles connaissent la philosophie et les principes fondamentaux de l’agilité. Une formation est indispensable qui peut être incluse dans leur participation au prélude.
Conseil : Comme les parties prenantes sont souvent peu disponibles, proposer — pour commencer — une sensibilisation d’une demi-journée.
Capacités
Transmettre son expertise
Cette capacité concerne un expert. L’objectif n’est pas qu’il soit ou devienne une personne indispensable dont aura toujours besoin l’équipe. Pour que celle-ci devienne plus autonome, celui-ci doit savoir transmettre. Il ne reste pas dans sa tour d’ivoire et met les mains dans le cambouis en coopérant avec les membres de l’équipe, c’est la meilleure façon pour l’apprentissage de la compétence et du savoir-faire.
Donner un bon feedback
Cette capacité concerne les utilisateurs et parties prenantes participant aux boucles de feedback. Un bon feedback est celui qui permet d’améliorer le résultat.
C’est à l’équipe de fournir aux parties prenantes le meilleur moyen de donner leur feedback et c’est aux parties prenantes de prendre le temps nécessaire pour le faire.
Déléguer au Product Owner
Une capacité essentielle pour une partie prenante qui a du pouvoir est de savoir déléguer en laissant le PO exercer son rôle.
Dans certaines organisations une partie prenante qui a du pouvoir et de la légitimité devient un interlocuteur préférentiel du PO pour les prises de décision. Dans ce schéma, l’idée est que le PO s’appuie sur lui pour définir les priorités sur les gros morceaux. Ils pratiquent ensemble ce qu’on peut appeler un affinage à haut niveau. Ils s’accordent sur la stratégie. Le PO est le seul à mettre en place la tactique avec l’équipe et à définir les priorités sur les petits morceaux qui l’alimentent. Sinon, on s’expose à un risque d’incohérence.
Exigences que devraient avoir les parties prenantes
Répondre rapidement
Quand l’équipe fait une demande à une partie prenante pendant un sprint, c’est qu’elle n’arrive pas à finir le travail. Elle est donc bloquée. L’exigence liée à cette demande est une réponse rapide de la partie prenante sollicitée.
Laisser les personnes à plein temps
Cette exigence s’adresse d’abord au sponsor quand l’équipe est constituée : les personnes sont affectées à plein temps.
Elle concerne également des managers qui voudraient prendre des personnes pour les faire travailler sur autre chose que la mission de l’équipe.
Limiter les demandes urgentes
Cette exigence s’adresse à des parties prenantes qui ont l’habitude d’interrompre le travail de l’équipe par des demandes qu’ils présentent comme urgentes. En fait, il est probable qu’une bonne partie de ces soi-disants urgences puisse attendre ; le demandeur devrait commencer par se poser la question.
Les relations des parties prenantes avec l’équipe
La grille de Mitchell
Un chercheur universitaire américain, Ronald K. Mitchell, a défini des attributs permettant de qualifier des parties prenantes (dans les organisations) :
- le pouvoir, capacité à imposer sa volonté,
- l’urgence, conviction personnelle que sa demande est pressante,
- la légitimité reconnue, appréciation, par les autres, des compétences et de l’action.
C’est la grille de Mitchell, joliment résumée dans le dessin de Patrice :
Une personne peut posséder plusieurs attributs, c’est ce qui caractérise son importance en tant que partie prenante.
Bâtir des relations positives
Dans le cadre Scrum une partie prenante n’est pas dans l’équipe, mais peut faire partie de l’écosystème. Sa participation à la revue de sprint constitue l’échange avec l’équipe le plus connu, il permet d’alimenter la boucle de feedback. Cependant ce serait réducteur de ne voir le rôle de partie prenante qu’à travers la revue.
Pour favoriser la viabilité et la résilience de l’écosystème Scrum, on s’intéressera aux relations entre coéquipiers et parties prenantes et on s’efforcera de :
- réduire les relations de pouvoir et d’urgence,
- favoriser les échanges avec les parties prenantes ayant des compétences à partager, celles qui ont une légitimité reconnue.
C’est l’objectif de la charte projet élaborée pendant le prélude.
Résumé
Une partie prenante est une personne intéressée par le résultat donné par l’équipe. Elle est partie donnante, lâche prise et met en confiance. Il est indispensable qu’elle soit formée aux fondamentaux de Scrum. Elle sait transmettre son expérience, donner un bon feedback et déléguer au Product Owner. Ses devoirs sont de répondre rapidement aux demandes, laisser les personnes à plein temps dans l’équipe et limiter les demandes urgentes.
