Décider comment décider

Bien décider c'est oser, sans demander la permission et en évitant le perfectionnisme.

Décider comment décider

Quelle technique de délibération utiliser pour prendre une décision collective ? Avec quelle règle d’arrêt ? Comment faire en sorte que la décision devienne une obligation pour l’équipe ?

Voici quelques pistes, avec des exemples.

La première étape pour le groupe est d’acquérir des capacités en prise de décision. La pratique des techniques évoquées est nécessaire. Cependant pour avoir la capacité de bien prendre les décisions, il convient de savoir laquelle choisir selon la situation. Cela demande de savoir faire une analyse du contexte.

Cette capacité fait partie de ce qu’on appelle la facilitation. Elle n’est pas l’apanage d’une personne, tout le monde dans le groupe peut contribuer à faciliter la prise de décision.

L’importance du contexte

Le contexte du groupe qui décide

Nous parlons d’une équipe agile, ou plus largement d’un groupe auto-organisé, qui possède la culture du collectif définissant, explicitement ou implicitement des prises de décision.

Par exemple dans une équipe agile :

  • on décide des priorités concernant le backlog lors de l’affinage,
  • on décide des améliorations à apporter à la façon de travailler lors de la rétrospective,
  • on décide de solution technique en faisant du pair ou du mob programming.

Le contexte de la décision

Nous avons vu dans le premier article de la série quelques attributs de contexte :

  • l’impact du résultat de la décision sur des personnes affectées,
  • le besoin d’expertise pour implémenter la décision,
  • la réversibilité.

Cette notion de réversibilité de la décision est essentielle.

Un article décrit deux types de décision selon qu’elles soient réversibles ou pas. Bien qu’il oublie les urgences et ne se préoccupe que de la valeur économique, sa conclusion est édifiante :

Make reversible decisions as soon as possible and make irreversible decisions as late as possible.

Dans le domaine du logiciel et plus largement dans le domaine de la connaissance, presque toutes les décisions sont réversibles. En tout cas, on peut expérimenter à faible coût. Une décision qui a l’air irréversible, comme un changement de technologie majeur ou l’ajout d’une nouvelle fonctionnalité, peut se transformer en expérimentations dont chacune permet d’apprendre, pour éventuellement bifurquer.

Exemples de prises de décision

Dans l’article sur le consentement, avec l’exemple PermaBio tiré de L’art de devenir une équipe agile, Léa a choisi la sollicitation d’avis pour les badges, mais pourquoi ? Est-ce que la décision par consentement n’aurait pas été préférable ?

Pour approfondir, nous allons utiliser Peetic/shelter, une histoire qui est dans Scrum édition 6, .

Dans l’équipe Peetic, concentrons-nous sur Clara. C’est une développeuse, sensible au bien-être animal. Elle a des idées qui vont nous permettre de percevoir comment les décisions sont prises chez Peetic.

Aménagement de l’espace de travail

Clara souhaite apporter une plante en pot pour égayer son bureau.

C’est une décision qu’elle prend seule, pas besoin de demander la permission (si la plante produisait des fleurs elle aurait demandé si quelqu’un était allergique aux pollens).

Achat de livre

Clara voudrait acquérir Scrum édition 6, on lui a dit qu’il y avait des photos de chats1.

C’est une décision qu’elle prend seule. Elle achète le livre et se fera rembourser. Peetic a fixé un seuil à 200€ en deçà duquel on n’a pas besoin de demander la permission. Elle informe l’équipe de son acquisition, elle pourra ainsi partager sa lecture.

Changement de l’heure d’un rite collectif

Clara trouve que les mêlées quotidiennes, actuellement à 10h, ont lieu trop tard dans la journée et coupent l’élan. Elle propose de les avancer à 9h, heure à laquelle tout le monde est arrivé, en général.

Elle propose ce changement lors d’une rétrospective. C’est une décision qui a de l’impact sur toute l’équipe. Pour ce type de décision collective, l’équipe a choisi le consentement.

Aménagement des locaux

Clara vient travailler en vélo, elle aimerait bien disposer d’une douche dans les locaux de Peetic.

C’est une décision dont le résultat intéresse d’autres personnes de Peetic, pas forcément dans son équipe. Elle nécessite de s’appuyer sur un expert pour connaitre la règlementation. Pour ce type de décision pas très réversible, l’entreprise a choisi la sollicitation d’avis. Clara a eu l’idée, mais comme elle n’est pas spécialiste, elle escalade à Emma afin de définir qui sera décisionnaire (si Emma est d’accord sur l’idée)

Outil magique

Clara a découvert un outil qu’elle trouve génial pour le travail à distance, elle propose que toute l’entreprise l’utilise à la place de Jira qui ne plait à personne.

Elle en a parlé à Sam qui lui a conseillé de commencer par proposer une démonstration au sein de l’équipe (pour apprendre) et de définir ce que pourrait être une expérimentation. En fonction des réactions, il pourra être décidé de lancer une sollicitation d’avis pour étendre l’outil à toute l’organisation.

Biodiversité

Clara souhaite que la stérilisation des chats2 soit obligatoire pour tous les chats en refuge. En effet, cela a un impact négatif sur la biodiversité (les chats redevenus sauvages sont de redoutables prédateurs).

Clara en parle à Paul le PO, pour qu’il mette la fonctionnalité dans le backlog. Paul sollicite l’avis d’un spécialiste du domaine avant de prendre sa décision.

Caméra éteinte

Actuellement lors des réunions en distanciel, certaines personnes de l’équipe ferment leur caméra. Clara aimerait rendre obligatoire l’ouverture de la caméra afin de voir les personnes à qui elle parle.

C’est une décision qui touche intimement tous les membres de l’équipe. Pour tout ce qui touche à la valeur sociale, une décision par consentement est recommandée.

Solution technique

Le stockage des photos d’animaux n’est pas performant. L’équipe sait qu’il faut l’améliorer. Max réfléchit à une solution dont il a déjà parlé aux membres de l’équipe. Clara trouve que ce n’est la bonne réponse, elle propose une solution un peu différente.

C’est une décision importante pour l’équipe qui mérite une délibération poussée. Sam a proposé de faciliter une réunion avec les personnes intéressées. Au cours de cette réunion, Clara et Max ont présenté rapidement leur solution. Ensuite Sam a suggéré de prendre la décision par consentement. Commence-t-on par la proposition de Max ou celle de Clara ? Clara consent à ce que celle de Max soit étudiée en premier. Cela lui donne l’occasion d’exprimer une objection que Max et les autres vont intégrer dans la solution. Finalement, cela convient à Clara qui retire son objection.

Déménagement

Emma envisage de prendre des nouveaux locaux près des terrains en maraîchage.

C’est une décision importante qui concerne toute l’organisation. Elle a un caractère irréversible. Emma veut d’abord savoir quel est le ressenti par rapport à ce projet. Elle demande à Sam d’organiser un débat mouvant. Ensuite si les réactions ne montrent pas une opposition générale, elle envisage de lancer un processus de sollicitation d’avis en déléguant le rôle de décisionnaire, pourquoi pas à Sam d’ailleurs. Le débat mouvant peut mettre en évidence les personnes à solliciter.

Préconisations

À la lumière de ces exemples, on peut se risquer à quelques heuristiques :

  • une personne peut décider toute seule d’une action quand elle est la seule à en être affectée,
  • quand le résultat d’une action a un effet sur la vie sociale de l’équipe ou sur un sujet sensible pouvant modifier son identité, la décision par consentement est privilégiée,
  • quand la prise de décision ou sa mise en oeuvre nécessite de l’expertise que ne possède pas l’équipe, on s’orientera volontiers vers la sollicitation d’avis,
  • les rites d’une équipe agile constituent des espaces de prise de décision collective (en particulier l’affinage pour les décisions sur le produit, la rétrospective pour les décisions sur la façon de travailler),
  • une décision importante pour laquelle le temps d’étude et de délibération semble long peut se simplifier en une expérimentation dont les résultats obtenus à la fin de la boucle de feedback permettent d’apprendre plus vite.

Dans son article How we make decentralized decisions in a self-organized company Manuel Küblböck préconise group consent au niveau équipe et advice process au niveau organisation. Il donne une éclairage intéressant sur la répartition des modes de décision : 9% pour le premier et 1% pour le second. Et donc 90% pour la prise de décision directe.

Géraldine donne d’autres pistes dans son article Et comment est-ce que l’on décide ?.

En conclusion

En guise de conclusion, voici une belle citation de Charles Pépin, qui défend la philosophie de l’action :

Lorsque nous décidons, en revanche, lorsque nous prenons ce risque de vivre qui est évidemment aussi celui de l’échec, nous exprimons, nous éprouvons notre liberté. Une bonne décision est par définition une décision qui pourrait être mauvaise. Oser décider, c’est oser prendre le risque de l’échec.

Bien décider c’est oser, en se passant de la permission et en évitant le perfectionnisme.

Mais c’est aussi —et surtout pour les décisions collectives— prendre en compte les avis des personnes affectées par la décision. C’est la clé pour que la décision devienne une obligation qui s’impose à toutes.


  1. C’est vrai ! Pages 28 et 146. ↩︎

  2. Pour le chat stérilisé, c’est une décision irréversible (mais on ne lui demande pas son avis) ! ↩︎

Cet article fait partie d'un exemple

Voir aussi