La décision par sollicitation d'avis

La technique de décision Advice Process consiste en la formalisation de la sollicitation d’avis. Elle est notamment plébiscitée par Frédéric Laloux dans Reinventing Organizations, qui en fait une innovation clé de l’autogouvernance.

Innovation clé de l’autogouvernance

Popularisée par Frédéric Laloux

Voici le texte de Reinventing Organizations, version illustrée, page 68 qui présente la sollicitation d’avis (la traduction d’Advice Process).

Ce que je trouve fascinant, c’est que plusieurs entreprises ont découvert le même processus de décision en même temps chacune de son côté. L’une l’a appelé Advice Process, dénomination très évocatrice. Son principe est de que chacun peut décider de tout, y compris de l’utilisation de l’argent de l’entreprise. À condition d’avoir consulté :

1. ceux dont c’est le domaine d’expertise,
2. ceux qui devront vivre avec les conséquences.

Il faut également examiner sérieusement tous les avis collectés. Il ne s’agit pas d’arriver à un compromis inodore et sans saveur. Après mûre réflexion, le décideur opte pour ce qui lui paraît le mieux, même si cela revient à aller contre l’avis d’un collègue.

Laloux continue avec un exemple d’un ouvrier qui décide de l’achat d’une machine, puis termine les 5 pages consacrées à la sollicitation d’avis avec le cas de Buurtzorg¹ : le dirigeant propose de changer le mode de calcul des heures supplémentaires en publiant son idée sur son blog pour solliciter les avis des infirmières.

En résumé

Advice Process consiste en :

• une décision à prendre,
• un décisionnaire² qui sollicite des avis avant de décider,
• un nombre de sollicités qui dépend de l’impact de la décision.

L’innovation clé, c’est que chacun peut devenir décisionnaire.

Différences avec la décision par consentement

On pourrait les confondre car dans ces deux processus, on retrouve la demande d’avis (décomposée en amendements et objections dans le consentement) et leur intégration dans la proposition initiale, pour arriver à une décision collective. Mais le reste est bien différent, car avec la sollicitation d’avis ;

• La délibération est asynchrone : les discussions se sont 2 à 2 ou en petits groupes. Pour récolter les avis et les intégrer aussi.
• La règle d’arrêt est plutôt autoritaire : c’est la personne qui consulte, en sollicitant les avis, qui décide elle-même.

Ah, mais ce n’est pas très collectif si la décision est prise par une seule personne ? Effectivement c’est un risque dont nous allons reparler.

L’avantage de la sollicitation d’avis qu’il y a moins de réunions et pas besoin d’un facilitateur.

On va donc éviter les réunions interminables comme celle-ci :

Le processus en détail

Les étapes

1. Quelqu’un a une idée de changement impliquant une décision.
2. On décide qui est le décisionnaire, celui qui va porter la proposition jusqu’à en faire une décision (decision maker).
3. Le décisionnaire parle à une des personnes qui seront affectées par la décision, ou à un des experts du domaine et récolte son avis.
4. Le décisionnaire amende sa proposition suite à l’avis qu’il a reçu (il peut aussi l’abandonner ou la conserver telle quelle).
5. Le décisionnaire arrête les boucles 3 et 4 quand il estime qu’il a eu suffisamment d’avis pour que la décision soit prise ; il informe alors toutes les personnes affectées par la décision collective.

Quand la décision est réversible, on peut ajouter une boucle pour améliorer la décision initiale, comme c’est présenté dans cet article d’un site spécialisé dans l’AP.

Les rôles

Il n’y a donc pas de facilitateur.

• le décisionnaire est le responsable de la prise de décision (la personne qui a eu l’idée est bien placée pour le devenir),
• l’expert est consulté pour donner son avis sur la façon dont mettre en œuvre de la décision,
• l’utilisateur est consulté pour donner son avis sur le résultat de la décision, l’impact qu’il aura sur lui,
• éventuellement, si celui qui a eu l’idée n’est pas le décisionnaire — il a délégué cette responsabilité — c’est lui qui est imputable de la décision.

Ce sont des rôles temporaires, uniquement pour la durée du processus.

Qui est décisionnaire ?

Il ne vous aura pas échappé que dans ce processus de décision il faut d’abord décider qui est le décisionnaire. Ah, il nous faut un autre (méta)processus ?

Le principe est que celui qui a l’idée devienne le décisionnaire, sauf s’il considère qu’une autre personne, plus proche du problème, serait mieux placée que lui. Il lui délègue alors le rôle.

Nous y reviendrons dans l’article Décider comment décider.

Pourquoi ça marche ?

Le mécanisme qui permet au processus de sollicitation d’avis d’être efficace dans les organisations, c’est la réciprocité.

Elle crée une obligation :

Je te donne mon avis, tu me donneras le tien. Je prends en compte ton avis, tu feras pareil. J’ai pris en compte vos avis, nous assumons ensemble la décision.

La réciprocité est considérée comme le noyau dur de l’entraide.

Dans une équipe agile

Solliciter les avis de coéquipiers, c’est une attitude naturelle dans une équipe agile. La sollicitation d’avis n’a pas besoin d’un processus formel pour s’y dérouler, c’est la base de la coopération au sein de l’équipe.

Dans L’art de devenir une équipe agile, je consacre une double page (122-123) à la prise de décision. J’y présente la sollicitation d’avis comme la technique recommandée pour les décisions de la vie quotidienne. Cela est illustré par une bande dessinée d’Étienne Appert dans laquelle Léa a l’idée de mettre des badges sur le tableau pour savoir qui fait quoi.

La façon de procéder sera plus formelle quand l’impact de la décision dépasse le périmètre de l’équipe et nécessite de nombreuses sollicitations.

Pour les décisions qui portent sur le produit, le Product Owner est typiquement le décisionnaire ; il est tout à fait recommandé qu’il sollicite les avis des coéquipiers ou des parties prenantes.

Risques avec la sollicitation d’avis

Autoritarisme

Comme c’est une seule personne qui finalement décide, il peut arriver qu’elle ne prenne pas en compte les avis, voire qu’elle n’en sollicite pas suffisamment. Le risque est plus grand en cas de délégation de la décision par un manager qui n’est pas totalement assumée.

Nous avons vu que le garde-fou contre une attitude égoïste d’un décisionnaire est la réciprocité.

Demande de permission

L’habitude de demander la permission à un chef, en particulier quand la décision a un coût (de l’argent de l’entreprise), peut freiner la diffusion de la sollicitation d’avis, soit parce que certains n’oseront pas, soit parce qu’on demandera son avis au chef alors qu’il n’est pas affecté par la décision.

Pour éviter cela il convient d’avoir une culture d’entreprise qui énonce clairement que chacun a la confiance des autres pour pouvoir décider.

Pouvoir des experts

Sur des sujets techniques, la place des experts consultés peut amener à considérer en priorité leur avis au détriment de celui des utilisateurs, qui sont pourtant ceux qui devront vivre avec les impacts de la décision.